Odcinek 91. Jak organizować pracę w L&D? Kanbanem!

Wyobraź sobie tydzień, w którym w poniedziałek nagrywasz film na parkingu podziemnym, we wtorek zabierasz ludzi do Metaverse’u, w środę głowisz się, jak wytłumaczyć kolejną ustawę tak, żeby nikt nie zasnął po trzecim zdaniu, a w piątek sprawdzasz, czy wszystkie dokumenty domykające temat na pewno poszły dalej?

A może nie musisz sobie wyobrażać, bo też tak masz?

Powyższy opis tygodnia to prawdziwy rollercoaster, czyli „zwykły tydzień” w sekcji digital learning, o którym opowiada Edyta Flądro z zespołu szkoleń i rozwoju (L&D) PZU.

Problem? Każdy dzień inny, a wszystko w głowie, a mailu…

Dział Learning & Development w wielu firmach kojarzy się z „ludżmi, którzy tylko prowadzą szkolenia”. Tymczasem za jednym gotowym kursem na cyfrowej platformie, czyli takim gotowym „daniem na talerzu”, które pracownik po prostu klika — stoi cała kuchnia:

potrzeba biznesowa,
wsad merytoryczny,
scenariusze,
poprawki,
wizualizacje,
produkcja,
testy,
publikacja i promocja.

Stworzenie jednego szkolenia cyfrowego potrafi zająć od kilku do kilkunastu tygodni. Tematy? Od oględzin rzepaku, przez pierwszą pomoc, po ustawy w rodzaju DORA czy ustawy o ochronie sygnalistów.

Przy takiej różnorodności i takiej skali pojawia się klasyczny problem – za dużo trzymamy się głowie, coś w mailu, coś na kanałach Teams, czy innej aplikacji. W efekcie trudno powiedzieć, gdzie utyka dany projekt i ciężko ocenić, czy można wziąć na siebie kolejną partię pracy.

Niespodziewany zwrot akcji?

Kanban przestaje być tematem, a staje się sposobem pracy

Kanban był dla zespołu Edyty na początku przedmiotem pracy. Kolejnym klockiem do dowiezienia, może jeszcze trudniejszym bo część szkolenia kohortowego była zdalna i cyfrowa, ale były też stacjonarne „zjazdy” i spotkania. Przy okazji tej edycji stałe się też… sposobem pracy.

Zaczęło się od potrzeby zgłoszonej przez koleżanki z IT — kohorty Kanban dla pracowników IT i HR. Powstał kurs wideo (nagrany w studiu, na green screenie), a na jego bazie uruchomiono program szkoleniowy. Grupa była „dwustrumieniowa”: część osób kojarzyła już Kanban jako sposób organizacji pracy, część przychodziła z obszaru HR i L&D bez wcześniejszego kontaktu z tym sposobem pracy,

Już w trakcie kohorty Edyta i jej kolega z sekcji zaczęli rozmawiać: „a może taka tablica sprawdziłaby się u nas?”. Po zakończeniu programu nie rzucili się na wdrożenie z marszu — rozłożyli je na kilka tygodni.

Rozwiązanie: jak zrobili to krok po kroku

Zamiast od razu otwierać narzędzie i rysować kolumny, zespół zaczął od rozmowy:

Najpierw wspólne zrozumienie, a dopiero potem tablica. Spotkali się całą sekcją, wytłumaczyli zasady, „rozbudzili chęć” do spróbowania Kanbanu. Chodziło o to, żeby ludzie poczuli, po co to robią — a nie dostali kolejny narzucony obowiązek.
Mapowanie pracy krok po kroku. Rozpisali zadania, skonfrontowali, jak każdy rozumie poszczególne etapy, ustalili zasady i klasy usług – to jak je traktujemy.
Dwie tablice zamiast jednej. Szybko zobaczyli, że jedna tablica nie obejmie wszystkiego: powstała osobna dla dłuższych projektów szkoleń i osobna dla krótszych zadań, wydarzeń i inicjatyw.
Narzędzie, które już mają pod ręką. Postawili na Planner — świadomie, żeby nie mnożyć okienek i nie zniechęcać ludzi przełączaniem się między aplikacjami. Jak mówi Edyta: narzędzie nie jest idealne, ale działa i — co najważniejsze — faktycznie jest używane regularnie.

Co to dało?

Po kilku miesiącach (i bez „malowania trawy na zielono” – cytat z gościni :)) efekty są konkretne:

Mniej w głowie, więcej na tablicy. Tablica, karty i listy kontrolne „pilnują”, żeby domknąć wszystkie elementy projektu i dostarczyć wymagane dokumenty. Pamięć podręczna zwolniona na ważniejsze rzeczy.
Widać, gdzie utyka praca. Tablica pokazuje, na jakim etapie są projekty, gdzie się zatrzymują i — bardzo praktyczne — czy zespół może wziąć kolejną partię pracy, czy potrzebuje czasu na domknięcie bieżącej.
Dane i wnioski. Na początku roku zespół wyciągnął pierwsze statystyki: już wiedzą, co robią dłużej, a co krócej, i zaczynają wdrażać wnioski z tych danych.

Wskazówki dla zespołów L&D, które myślą o Kanbanie

Jeśli pracujesz w Learning & Development (a praktycznie każda organizacja ma taki obszar) i ten odcinek Cię zainspirował, oto co radzi Edyta:

Potraktuj Kanban jak mini-proces uczenia się w zespole. Krótkie iteracje, refleksja, poprawki. Podejście ewolucyjne — tablica ma służyć wam, a nie wy jej. Jak coś nie działa, zmieniajcie to.
Najpierw wspólne rozumienie, potem tablica. Nazwijcie te same rzeczy tak samo. Dopiero wtedy mapujcie pracę na kolumny, karty, czy listy kontrolne.
Nie przywiązuj się do narzędzia. Ono jest wtórne. Sprawdźcie, co już macie — Planner, Jira, Miro, a nawet arkusz. Liczy się to, żeby tablica żyła.
Wyznacz koordynatora. Jedna osoba, która pilnuje, żeby temat się nie rozpłynął i żeby wszyscy rozumieli poszczególne elementy. U Edyty to się sprawdziło.
Dyscyplina i regularność to podstawa. Na początku zespół miał problem z regularnym odwiedzaniem tablicy, ale dzięki powyższym punktom z czasem weszło to w nawyk. I to nawyk jest tu sekretnym składnikiem sukcesu.

Bonus dla tych, którzy pracują z poufnymi danymi: indywidualny Kanban (choćby w Excelu) też ma sens, kiedy nie wszystko można wrzucić do współdzielonego narzędzia. Tak stało się u jednego z uczestników kohorty. Śmieszne? Nie, ważne, że jemu pomogło!

Czego to dowodzi?

Historia Edyty i zespołu L&D odkłamuje mity, że Kanban jest tylko dla powtarzalnej pracy, gdzie zadania są ciągle takie same, oraz że to się sprawdza tylko w IT. Od oględzin rzepaku po dyrektywy unijne — jeśli praca przepływa przez etapy, można ją zwizualizować, zmierzyć i usprawnić. A zespół L&D to świetny dowód, że „kuchnia” za gotowym szkoleniem zasługuje na taki sam porządek jak każdy inny proces.

Jeśli prowadzisz taki zespół albo w nim pracujesz — może to dobry moment, żeby zwolnić trochę mentalnych tokenów i przestać trzymać wszystko w głowie.