Odcinek 55. Jakie powinny być zwinne zespoły, czyli Team Topologies

Żyjemy w coraz bardziej złożonych czasach, w których budując produkty czy dostarczając projekty, dochodzimy czasem do wniosku, że to, co tworzymy jest odzwierciedleniem tego, jak wygląda struktura naszej organizacji, a nie tego, o co chodziło klientom. Mówi o tym tak zwane Prawo Conwaya. Czy możemy je odwrócić i zbudować naszą organizację tak, by przez odpowiednie projektowanie sieci zespołów i ich interakcji szybciej dostarczać wartość biznesową i nie doprowadzać do zapaści organizacji pod jej własnym ciężarem? Zapraszam Was do zapoznania się z tematem Team Topologies, który być może pozornie wydaje się nie mieć za wiele wspólnego z Kanbanem. Ja spróbuję przekonać Was, że ma.

Co poszło nie tak?

Od ponad 20 czy nawet 30 lat świat tzw. zwinności żyje, w dużym uproszczeniu, z paradygmatem, że produkty powinny realizować możliwie niezależne zespoły. Przez przypadki odmienia się różne spolszczone wersje angielskiego terminu cross-functional. Czasem widzę, że brak takich wielokompetencyjnych zespołów lub istnienie innych ich rodzajów jest jednoznacznie oceniane jako wskaźnik braku zwinności. Z drugiej strony w rozmowach czy ankietach, które przeprowadzam liczba takich niezależnych zespołów i osób które uważają, że rzeczywiście funkcjonują w takich bytach jest marginalnie niska. Co poszło nie tak?

Organizacje jak organizmy

Na pytanie to próbuję sobie odpowiedzieć trochę z perspektywy mojego wykształcenia, bo z dyplomu jestem biotechnologiem. Organizmy żywe, podobnie jak organizacje, budują coraz większe i większe struktury, wprowadzając różnego rodzaju specjalizacje takie jak tkanki i organy. Choć większość tych komórek ma takie samo DNA i części składowe, to pełnią one różne funkcje i osiągają sukces tylko dzięki skoordynowanym działaniom. Zwrócę tu uwagę na to, że w naszym ciele, w ciele człowieka czy kota komórki nie działają niezależnie od siebie. Nie ma więc mowy o samozarządzaniu, ale raczej o organizacji wokół konkretnych zadań naszego organizmu.

Organizacje jak cybernetyka

Podobnie można patrzeć na organizację z punktu widzenia projektowania systemów IT i właśnie takie korzenie  ma podejście Team Topologies, którego autorami są Manuel Pais i Matthew Skelton. Oni spojrzeli na organizację z punktu widzenia budowania i funkcjonowania systemów cybernetycznych – tego, jak zespoły komunikują się ze sobą w efektywny (lub nie) sposób, jak zarządzają zależnościami pomiędzy sobą i jak ograniczać obciążenie poznawcze zespołów i należących do nich osób, by zapewnić im skupienie na tym co trzeba.

Jeśli brzmi to skomplikowanie i czujesz, że mógłbym Cię wystraszyć, to staram się przedstawić to w kilku prostych zdaniach.

Pierwszą sprawą jest to, że w dużych, złożonych organizacjach nie wszystkie zespoły są albo powinny być jednakowe. Team Topologies rozróżnia cztery typy zespołów:

  • zespoły stream aligned, a więc skupione na określonym strumieniu wartości (np. aplikacja na dany system),
  • zespoły enabling, czyli aktywujące inne zespoły przez przekazywanie wiedzy lub nauczanie nowych praktyk (DevOps, Agile Coache),
  • zespoły odpowiedzialne za złożone podsystemy (complicated subsystem teams), a więc takie, które odpowiadają za rozwój konkretnego komponentu oprogramowania, którego włączenie do zakresu odpowiedzialności zespołu skupionego na strumieniu wiązałoby się z bardzo dużym jego obciążeniem poznawczym. Przykładem jest używanie gotowego API do obsługi płatności czy działań anti-money laundry zamiast budowania ich od podstaw w zespole aplikacji,
  • zespoły lub grupy zespołów dostarczające platform.

Gdzie w tym zwinność? W interakcjach!

Gdzie w tym wszystkim są tradycyjnie pojmowane zespoły zwinne? Najbliżej na pewno im do zespołów stream-aligned, ale jeśli bliżej się temu przyjrzymy, to tak naprawdę zwinna powinna być interakcja pomiędzy wszystkiego typu zespołami. A jakie mogą być interakcje?

Autorzy Team Topologies wskazują 3 podstawowe typy interakcji pomiędzy zespołami:

  • Pierwszym jest zamierzona, określona w czasie kolaboracja (z angielskiego collaboration, a nie cooperation), a więc rodzaj intensywnej interakcji, która ma doprowadzić do określonego celu. Ten sposób interakcji pomiędzy zespołami obarczony jest dużym kosztem energetycznym i poznawczym i dlatego też w uznaniu autorów nie powinniśmy go nadużywać, wymagać go od zbyt wielu zespołów naraz ani przeciągać ponad to, co jest konieczne.
  • Drugą formą współpracy jest rozwiązanie znane z systemów IT, a więc X jako serwis (z angielskiego X as a service). Wszędzie tam, gdzie możliwe i opłacalne pod kątem redukowania obłożenia kognitywnego powinniśmy stosować interakcje opartą o zamawianie i dostarczanie określonych usług. Taka forma współpracy jest idealna do interakcji zespołów skupionych na strumieniu wartości z zespołami odpowiadającymi za złożone podsystemy lub platformy.
  • Trzecią formą interakcji jest facylitacja, a więc umożliwienie zespołowi, który nie posiada obecnie jakiejś umiejętności lub wiedzy ich uzyskanie. Jak? Dzięki określonej w czasie współpracy z innym wyspecjalizowanym np. w edukacji lub danej technologii zespołem.

W powyższej części wpisu pojawił się kilkukrotnie termin obciążenia kognitywnego (z angielskiego cognitive load). Jest to termin, który jest na pewno bliski każdemu, kto pracował w bardzo skomplikowanym otoczeniu organizacyjnym, w którym ilość szumu informacyjnego do istotnych wiadomości była duża, a wielość kanałów komunikacyjnych powodowała olbrzymie nieefektywności pracy jednostek lub zespołów. Z punktu widzenia praktyków Kanbanu takim obciążeniem kognitywnych jest chociażby wysoka ilość pracy w toku, a więc coś, na co pozwalają wysokie lub nieistniejące limity WIP.

Ponadto Team Topologies jest, podobnie jak Metoda Kanban, podejściem ewolucyjnym, a więc nie zakłada, że istnieje jedna określona i trwająca w czasie właściwa struktura organizacyjna firmy. Tym, którzy znają historię zarządzania, nie muszę przypominać, że podobne spojrzenie na organizacje mieli chociażby liderzy ruchu lean, którzy mówili, że struktura organizacyjna i interakcje zespołów powinny być narzędziem organizacji do realizacji jej celów krótko jak i długoterminowych. Propagatorem takiego podejścia był między innymi Peter Drucker.

W bieżącym odcinku podcastu zapraszam Was do wysłuchania rozmowy z Matthew Skeltonem, który – jak już wiecie – jest jednym ze współautorów podejścia Team Topologies. Jestem ciekaw Waszego komentarza i odbioru tego podejścia, ponieważ bardzo często spotykam się z mitami opartymi o ewidentny brak zapoznania się z nim dogłębnie. Również ze strony praktyków zwinności widzi się komentarze krytykujące to podejście, jakoby proponowało powrót do koszmaru zespołów komponentowych. Te głosy nie są w żadnym stopniu uzasadnione, jeśli zapoznamy się z koncepcją wwystarczająco głęboko i zderzymy to, jak wyglądają nasze organizacje, które pełne są tak zwanych zwinnych praktyk czy nazw, ale jak bardzo nieefektywne są one w przepływie informacji i komunikacji pomiędzy zespołami.

Zapraszam więc do wysłuchania rozmowy oraz podzielenia się swoimi komentarzami. Mogę też powiedzieć, że już niedługo znajdziecie więcej polskojęzycznych materiałów poświęconych Team Topologies.

Pomóż innym, podziel się!


Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Masz feedback? Daj znać i nagraj się!